企业成熟期特点及股权激励方案选择

       假设一切顺利，企业得以发展，那么企业将正式进入到成熟期。该阶段，企业在经营与财务上将会表现出新特点。

       1. 经营风险降低至生命周期的最低点

       在这里，我们根据其生产规模和内部管理演变为依据，将成熟期再次细化为两个阶段。前一个为成熟前期，后一个为成熟期。

       在成熟前期阶段，企业尚未脱离家长式的经营管理模式，主营业务相对单一，企业出现分权苗头，但还未形成成熟的经理阶层。此时，企业已经掌握了核心技术，人员储备充足，管理水平提升，市场稳定，依赖其有力的市场地位，通过前向一体化和后向一体化兼并收购，以加强对原料及销售的控制权，形成相对完整的产业链。该阶段，企业具有很强的生产能力和市场竞争能力，经营风险降至最低点。

       在成熟期，企业尝试多元化经营，建立分厂，设置分、子公司。企业家角色发生转变，从实际掌权人变为“代表人”或“发言人”，职业经理阶层形成，部门专业化水平提升，从集权过渡为分权。企业的集团化和科室专业化，将有利于企业日常业务管理和资源的有效配置。

       同时，企业进入成熟期也意味着原市场已接近饱和，潜在竞争对手跃跃欲试，替代品成熟。企业出现生产过剩、产能空置的问题，整体效益下滑，内部管理成本增加。这个时候，企业前景看似碧波晴岚，实际已身处险境。

       总体而言，成熟期的企业具有极高的抗打击能力，经营风险已达极小。

       2. 财务积极稳健

       在该阶段，企业生产技术成熟，市场份额稳定，盈利水平稳定，由主营业务可带来比较顺畅的现金流，资产结构占比合理。同时，也存在一定的潜在风险，比如行业萎缩、政策调整及新科技冲击等，为了规避不可预知风险，企业一般会采取比较积极稳健的投资政策，尝试多元化发展。同时，企业隐性风险逐步显著，毛利下降，市场拥挤，竞争白热化，蓝海演变为红海。为了占据优势，企业一方面追逐规模优势，建立分厂、子公司、分公司，以规模优势和前期积累压制对手。另一方面，企业将鸡蛋分别放在不同的篮子里，多元化经营，进入新的领域，寻找市场蓝海。此时，企业的财务风险会跟随具体经营策略而改变。

       3. 人员相对稳定

       可以说，企业进入成熟期标志着企业进入全盛时期。企业的组织机构健全，科室专业化程度加强，内部层级关系明确，各项规章制度完备，人员队伍趋于成熟。

       该时期，不同于之前创业导向和以单一业务为主线的特点，企业的组织层级明显。在企业中，很少再出现“一人多岗”，员工分属不同专业科室之中，科室由一般职员和科室管理者构成，科室管理者处于公司中层，属于执行层。

       职业经理人或者有能力的创业元老们构成核心管理层。在管理层之上，还存在决定公司重大事项的决策层。企业内由分工不同而形成横向科室，由层级关系纵向形成不同级别。

       由此，成熟期企业的员工队伍出现了迥异的新特点。

       1.层级体系明确，专业化分工

       企业员工队伍分层、分岗管理，纵向分解承接专业任务，而横向交流联络较为缺乏，人员固定在岗位上。基层员工受限于发展渠道狭窄，重复工作的倦怠等多重因素的影响，更易离职，而执行中层与管理层则相对稳定。

       2. 形成非正式组织

       经历长期发展，企业人员因工作性质、职级地位、性格特点等多种因素形成非正式组织。这里需要提醒您，非正式组织是常态，关键是如何管理。

       情况1，非正式组织所推崇的价值观与企业价值观相冲突。无疑，这将不利于企业指令传达，形成“梗阻”，滞涩企业发展。如果然如此，企业务必尽早发现，尽早处理。

       情况2，非正式组织成因多样，比如，因企业研发项目而在成员之间形成非正式组织。此时，企业应因势利导，非正式组织不单不会影响企业发展，还可助力增强凝聚力，激发企业活力。

       3. 出现“大企业病”

       随着企业逐渐细化分工，责任分解越来越细，科室内人员关系逐渐由简单走向复杂，科室之间因考核指标的“鞭策”而筑起“部门墙”，跨部门合作变得困难。资源有限，权利争斗逐渐显现，严苛的考核指标造成相互猜忌、责任推诿等非正常状态出现。企业规章制度虽日益完备，实际效果却未见改善，“大企业病”由此加重。

       正是因为本阶段企业进入了一个重要的拐点期，平静的水面下，潜藏着无数暗流。大舟倾覆，很可能在一夕之间。由于企业发展到此阶段已至“顶峰”，盈利水平处于高点，股价稳定，上升空间比较狭小。无论是股票期权还是期股，都难以实现有效激励，那么就需要将公司治理与激励方案结合起来，用以激发内部活力，实现高位创新。如此，管理者和员工持股成为可行方式。

       如今，主客观环境已经发生了变化，华为模式具有借鉴价值。但不同行业、不同类型企业盲目套用华为模式，并不能实现企业高位创新。须知，世上没有包治百病的灵丹妙药，如何使用股权激励作为杠杆，协调企业发展、股东权益和员工激励，总需密切结合企业实际。

       二、衰退期

       企业衰退期特点及股权激励方案选择

       正如人一样，历经盛年的企业会逐渐进入衰老期，内部缺乏创新活力，官僚主义、本位主义盛行。人们不再关心企业整体效益，而将全部精力放在自身利益上，抢夺组织资源。企业的部门之间推诿责任，员工上升渠道阻塞，士气低落，核心技术、业务人员离职。市场份额逐渐萎缩，新产品或因内部争斗而胎死腹中，或者得不到消费者认同。上市公司股票价格下跌，各项财务指标下滑，盈利减少，负债持续增加，管理人员出现离职。企业持续亏损，破产或被兼并的可能性增大，生存受到严重威胁。

       这里我们着重介绍一下该时期企业财务的主要特征。

       在衰退期，企业盈利能力显著下降，并逐渐恶化。研究显示，诸多大企业的衰退消亡和行业周期具有很强的一致性。此时，行业整体萎靡，产品供大于求，大企业倚仗规模优势下调产品价格，行业整体利润空间萎缩，中小企业不得不尽早退缩。为了稳定财务、获得资金，企业放松信用管理，造成应收增加，进而加剧企业坏账损失风险。

       在衰退期，上市公司会出现股价下挫，进行债权或者股权融资困难，银行信贷收紧，筹融资渠道变窄，现金流转滞涩，企业财务状况持续恶化。企业面临巨大的重组或者被兼并风险。

       在成熟期，企业一般会尝试多元化经营，探索新的利润增长点，如成功则实现高位创新，失败则跌入衰退。此时，剥离不良资产，主动收缩业务，进行资产重组或者被接管，可使企业短期延缓衰退，以便另寻机会进入新产业。

       而上市公司同时受到业绩和证券市场的双重压迫，管理层为迅速扭转局面，更加倾向于重组和兼并。

       该阶段，企业需要从整体上重新进行战略思考。

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