创业初期特点
1. 经营风险高
作为初创企业,无论是否掌握核心技术,企业在该阶段的经营风险都是最高的。产品初次投入市场,生产规模有限,产品结构单一,成本高而盈利差。同时,仍需大量的资源投入,才能维持其经营。
2. 财务极端困难
没钱日子难上难。初创企业的资本主要来源于创业者和一些风险投资人。前面所介绍的两种情况便是最为多见的形式。初创期企业随时存在破产风险,信用低、偿债能力差,资产抵押能力更差。缺乏信用加难觅担保支持,这时企业的融资道路实在是崎岖坎坷。
3. 明天的日子会更好
现今,初创企业一般都掌握新发明、新专利或者新的商业模式,能够在未来创造价值,孕育着商机。虽然现阶段投入远大于产出,现金流缓慢且存在巨大经营风险,但正是因为对该企业的良好预期,在市场中仍有不少投资者愿向其抛出橄榄枝。
4. 该阶段企业在财务上采用集权管理模式
创业者(主要发起人)是主要投资人,是核心技术所有人,也是企业主要管理人,对筹资、生产和日常财务都要负责,财务权完全掌握在其手中,以便控制企业发展,进行资源配置。
5. 人员不稳定
该时期,创始人员极不稳定。企业初创阶段,原始创始人之间更多的是以“义”合而非“利”合,公司各项规章制度尚未建立,经营风险巨大。“理想很丰满,现实更骨感”,残酷的现实很容易打击决心原本就不甚坚定的人,创始人之间也容易有意见分歧,其结果往往是要么创始团队成员出走,要么企业夭折。
创业初期的股权激励方案
在该阶段,综合考虑,企业选择干股分红的股权激励方式最为稳妥。一则,干股分红操作最为简单,在人力、财力和物力皆不足的情况下,便于操作。二则,干股分红的股份仅享有企业的分红权,不参与企业管理决策,还可以延期支付,可以避免很多不必要的牵绊。
限制性股票和业绩股票,等而次之。相比于干股分红,限制性股票可以实现双向限制。对于一般创业企业而言,在巨大的夭折风险面前,限制性股票相对激励价值较低,且操作比较困难,实际效果并不明显,业绩股票同理。
赠予股票最次。“得不到的,最珍贵”,在初创期,以赠予股票的形式作为激励很难达到预期效果。企业未来充满不确定性,被激励对象获得感不强。这种方式还可能存在误解,被认为是企业难以为继的救急之法。
这里我们需要说明两点。
其一,企业初创期的“股票”是一种虚拟形式的股票,并不是上市公司发行、在市场中流通的股票。其具体估值和每股收益情况,可根据企业实际进行计算,限于篇幅,我们这里就不再详细说明了。
其二,无论是干股分红、限制性股票还是赠予股票,企业都需有明确的目标,掌握好原则。比如干股分红,在科技型创新企业中,员工以过硬的技术可以获得干股分红;在销售业务导向的企业中,掌握渠道的业务人员可以获得限制性股票等。
在此,我们将简单地介绍一些原则知识,便于您把握。
1. 对行业充分了解,掌握行业属性再选择具体方案
比如高新科技企业,掌握核心技术和专利是关键。在相对专业的圈子里,一旦获得资金扶持,未来企业增长会比较迅速。如此便应该采用期股或者股票期权的形式,以便长期“套牢”人才。而传统行业,比如快消行业,渠道是关键,这时干股分红、业绩股票则更加合适。
2. 有的放矢,找到关键
我们都知道经济学中广为流传的“二八法则”,即组织中最为重要的员工仅是一小部分,约占20%;而80%是次等、非重要的员工。在企业资源严重短缺的情况下,如何发挥激励的最大效果,自然需要找到制约企业发展的关键少数,切不可均分均等。
3. 前有门槛,后有条件
在激励方案选择中,股权是手段,激励是核心。无论哪种形式的股权激励方案,其根本点都是实现企业与被激励对象的双赢。“门槛”用来区别优秀和一般,用来赋予被激励者荣耀。人具有多种层次的需求,短期内财务上的需求难以满足时,股权激励的“门槛”作为一种尊重的表现,有其独特的意义。
同时也要注意,兑现股票激励方案,务必要在事前制定具有预见性的条件(兑现条件、业绩指标、退出条件、毁约赔付等),白纸黑字,形成协议。无论是对初创期的企业还是对被激励对象,都是一种有效保障。企业可以减少不必要的纠纷,增加对关键人员的控制。被激励对象也可维护自身合法权益。
4. 简单直接
企业初创期,管理比较松散,往往一人多能,专业化分工程度也比较低。这个时候,如何攫取外部资源、整合发展是重点。如果股权方案设计得太复杂,除不容易施行外,还会牵扯大量精力,得不偿失。
以上原则在企业成长期、成熟期甚至是衰退期,同样具有很好的参考借鉴价值,为了体现其重要性,我们写在前面,之后不再单独设置章节。
二、成长期
企业成长期特点及股权激励方案选择
经过初创渡劫般的历练之后,企业进入成长期,该阶段按照其成长速度,我们将之分为迅速成长期和稳定成长期。
成长期企业特点
1. 经营风险趋小
在迅速成长期,企业基本上拥有了自己的特色产品,并逐渐形成系列,占据了相当的市场份额,消费者对品牌初步认知,企业竞争能力增强,业绩也快速走高。
经历迅速成长期之后,企业进入稳定成长期,行业内竞争者做出反应,替代产品出现,竞争变得更加激烈,市场份额增长速度变缓。该阶段,企业基本接近成熟期,在行业内已经确定了比较明确的市场位置。企业为了加速增长,开始寻找新的业务板块,尝试多元化经营。总体而言,企业经营风险逐步降低,上升趋势明显。
2. 财务逐渐宽裕
在该阶段,企业财务较初创期明显宽裕,表现出了新的特征,我们在这里从三个方面来介绍。
首先,筹资能力提高,融资渠道多元化。随着内外条件所发生的种种变化,企业技术日益成熟,产品得到市场认可,销售量增加。规模生产使单位产品成本下降,企业盈利能力增强。但扩大生产、研发新产品也使企业对资金的需求随之增大。此时,企业已拥有了更好的信用和商誉,议价能力也有所提高。所以,企业可以向银行及市场金融机构进行融资,也可以尝试上市,或者进行股权融资。总之,企业的日子不再过得紧巴巴了。
其次,财务政策更加积极。企业经营逐步向好,创业者初尝甜果,成功的喜悦将强烈刺激其冒险精神,表现为企业会采取更加积极的财务政策——提高企业财务杠杆,拉升负债比,以满足企业对资金的强烈需求。在销售方面,企业会放松商业信用限制,提高销售服务或者提成,以加速市场销售,扩大现金流。
最后,伴随财务能力的增强,企业内部结构由简单逐渐变得复杂,从单层变为多层。初创期的财务集权不再适宜企业发展,分权治理的模式在企业中开始探索。创业者对企业战略、业务规划及重大事项进行决策,一般从财务开始,经营权和所有权逐渐发生分离。
3. 人员依旧不稳定
在该阶段,企业业务虽然增长较快,但是各项管理制度仍然比较简单粗放,岗位和薪酬管理体系尚未健全。在此期间,极容易产生忙闲不均的局面,部分人员薪酬没有达到预期;同时,创始人之间可能会因公司发展方向发生意见分歧,或者因为利益分配“不公”等,造成创始团队人员离职。
另外,我们在实践中也发现,不少企业创始人在该阶段自信心极度膨胀,对企业发展过于乐观,对现有员工甚至是原始创业团队采用各种手段,必欲除之而后快,并冠以“自我革命”的名号。这是极端危险的,如此作为,易使企业内部动荡,不利于增强活力,反而容易陷入官僚阶段,甚至使企业进入衰退期。
在该阶段,创业激情逐步逝去,企业管理模式正在探索,各项制度规章初建,创业管理团队心理改变,利益诉求多样……种种不确定因素都将直接作用于企业人员。总之,该阶段企业人员仍处于不稳定状态中。
成长期股权激励方式选择
面对新的局面,企业对股票激励方案将如何选择呢?我们建议如下。
第一,对原始创业团队成员需要区分对待。首先,对于能继续参与企业管理、掌握核心技能的创业团队成员,在之前干股分红的基础上,可以执行干股认股,使其在享有分红的同时,参与企业管理和重大项目决策,进一步巩固其对企业的认同感。在实际中不难发现,有些创始团队成员充满创业激情,对未来充满憧憬,但在具体企业管理中,则能力不足。针对这样的成员,在股权激励选择中,则应该以干股分红、虚拟股票、股票增值激励为主,使其享有企业剩余索取权,获得企业发展所带来的经济利益,而不从事企业的具体管理工作。
第二,企业处于成长期,达成业绩目标是主线。根据这条主线,我们建议企业选择业绩股票激励方式为最佳。企业制定合理的业绩指标,达成指标,管理者享受由此带来的收益,企业享受增量。
第三,股票期权和限制性股票激励也是很好的选择。尤其是对于能力出众、具有企业紧缺技能的核心人员,具有诱惑力的期权和限制条件的设定,对管、留、用这类人才可发挥关键作用。
核心技术人员及核心业务人员因掌握企业关键能力而应被着重对待,除薪酬绩效体系外,配合使用限制性股票和业绩股票的激励,能有效调动其在工作中的积极性。核心技术是企业保持竞争力的根基,企业长期保有该项能力、领先其他企业,才能实现核心竞争能力。限制性股票灵活多样的限制条件设置,配合动态的业绩管理,是相得益彰的良策。
需要特别注意的是,很多人以为,只有在如BAT这样的互联网科技型企业中,才需要重视技术研发人员,而传统行业则没有必要。但我们并不如此认为,比如下例。
某饭店,掌勺师傅做得一手好鲁菜,以葱爆海参和九转大肠享誉京城。一日,饭店老板与掌勺发生口角。掌勺师傅带着几个徒弟愤而辞职,并且另立门户,老顾客纷纷跟随,原饭店日益萧条。
餐饮行业是千百年未曾发生巨变的传统行业,同样会面临核心技术人员丧失的危险。
对核心技术人员的定位与理解,简单而言,是指那些(个)掌握着企业生存发展的关键能力的人,而不局限在特定行业。这一点,需要您特别注意。
对于普通员工,我们这里将补充介绍一种新的股权激励方式——员工持股计划,其是指员工通过购买本公司的股票而享有企业的收益权,分享收益的一种新型制度安排。
这里稍做解释一下,员工股票的获得,在实际操作中并不以公司股票上市为前提。可以根据企业盈利情况对股票价格进行估算,而后在企业内部由个人认购,也可以由工会统一认购,选择代表参与企业管理与重大决策。
之所以是“制度安排”,主要有以下两个原因。
(1)从公司角度而言,该计划目的在于长期激励广大员工参与企业管理,增强创新能力。另外,也能保持人员稳定,增强竞争能力。财务上,可减少企业现金支出,获得低成本资金,减轻企业税费负担,以便在成长期快速扩张。
(2)从员工角度而言,员工参与企业管理,分享企业利润,获得个人收益。员工持股计划作为一种企业和员工都可得利的激励模式,需以制度的方式给予保障。
成熟期及衰退期的企业股权激励方案将在下期介绍,您可持续关注。
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